Van den Elzen Plants maakt forse groei door

Het bedrijf, klant bij Sazas, richt zich op de productie van aardbei-, frambozen- en aspergeplanten, en wist haar omzet in de afgelopen vijf jaar te verdrievoudigen. Tegelijkertijd werd fors geïnvesteerd in de organisatiestructuur en in de ontwikkeling van medewerkers. We gingen in gesprek met Frank Coppens, die vandaag de dag - samen met Henk en Jos van den Elzen - de directie van het bedrijf vormt. We spreken over het hoe en waarom van de groei én over wat deze aanpak oplevert.

Investeren in je mensen

De forse groei van het bedrijf is volgens Coppens onder meer te danken aan het feit dat de markt voor zacht fruit in de lift zit. “Consumenten eten steeds meer aardbeien en frambozen, mede vanwege de positieve gezondheidsaspecten die hieraan kleven. Tegelijkertijd hebben wij als bedrijf zoveel mogelijk proberen in te spelen op de groeiende vraag van onze klanten. Door bijvoorbeeld te investeren in nieuwe trayvelden en een nieuwe loods en door processen te mechaniseren. Maar hiernaast hebben we ook onze organisatie kritisch onder de loep genomen en geïnvesteerd in onze mensen. Dat is een must om groeikansen te kunnen pakken. Is je organisatie niet ingericht op een verdere groei, dan is het heel moeilijk om de kwaliteit van je product en processen te garanderen. En dan gaat marktgroei op termijn tegen je werken.”

Iets extra's doen voor je mensen betaalt zich dubbel en dwars terug

Voornamelijk kortdurend verzuim

Van den Elzen Plants heeft al haar verzuimverzekeringen ondergebracht bij Sazas; en dat al jarenlang. “Dit loopt via onze accountant, wij hebben weinig rechtstreeks contact met Sazas. Maar het is gewoon allemaal goed geregeld; we hebben er geen omkijken naar”, zegt Frank Coppens. Het verzuim binnen het bedrijf, dat twintig vaste medewerkers heeft en waar in piekperioden zo’n vijfhonderd seizoensarbeiders aan het werk zijn, is laag. “Het gaat eigenlijk alleen om kortdurend verzuim; denk bijvoorbeeld aan een griepje. En als we toch een keer te maken krijgen met langdurig verzuim, is dat vrijwel nooit werkgerelateerd. Dat komt ook omdat we gericht investeren in het beperken van het ziekteverzuim. Vooral door in gesprek te blijven met mensen: wat houdt hen bezig, waar lopen ze tegenaan? Ook een veilige werkomgeving vinden we belangrijk. De afgelopen jaren zijn we bijvoorbeeld volop aan de slag gegaan met de uitkomsten van de RI&E. We hebben diverse aanpassingen gedaan binnen ons bedrijf; denk aan fijnstofmetingen, het aanbrengen van trapleuningen en opstapbeveiliging.”


Ga net een stapje verder dan verwacht

Als het gaat om verzuim dan is het volgens Coppens belangrijk om betrokkenheid te tonen en een stapje verder te gaan dan wordt gevraagd en verwacht. Bijvoorbeeld op het moment dat er onverhoopt wél iets gebeurt. “Deze zomer kreeg één van onze buitenlandse seizoensarbeiders een hersenbloeding. Vervolgens moest hij iedere dag naar therapie maar hij kon natuurlijk niet autorijden. Wij hebben toen het vervoer geregeld en gezorgd dat er iemand meeging om datgene wat de therapeut vertelde te vertalen. Die man was zó blij dat we dat voor hem deden en ook zijn collega’s uitten hun waardering. Goed werkgeverschap betaalt zich dan ook dubbel en dwars terug. Je krijgt er loyaliteit en betrokkenheid van medewerkers voor terug. Die tip wil ik ook andere werkgevers meegeven: doe iets extra’s voor je mensen, want daar pluk je op termijn de vruchten van.”


Verantwoordelijkheden lager in organisatie

Onder meer de organisatiestructuur ging volledig op de schop. Terwijl de broers Van den Elzen voorheen vrijwel alle beslissingen namen, liggen de verantwoordelijkheden nu lager in de organisatie. Dit was nodig om een verdere groei beter ‘behapbaar’ maken. “Onder de directie is een nieuwe laag gecreëerd met mensen die verantwoordelijk zijn voor een bepaald bedrijfsonderdeel. Hiervoor hebben ze ook trainingen gevolgd. Daarnaast hebben we voor deze medewerkers ‘back-ups’ aangesteld.” Deze groep van back-ups bestaat uit jonge, getalenteerde Nederlandse medewerkers, maar ook uit zorgvuldig geselecteerde seizoensarbeiders. “We zetten elk jaar behoorlijk wat Oost-Europese seizoenskrachten in; daar zit veel talent tussen. We bieden de mensen waarin wij potentie zien een meerjarig opleidingsprogramma aan, dat we zelf hebben ontwikkeld en uitvoeren met eigen mensen. Ook krijgen ze een vast contract, en hangt er een ander salaris aan. Maar in de praktijk zie je dat mensen vooral waarde hechten aan de extra erkenning en waardering en aan het feit dat ze gezien worden. Dat maakt voor hen het grootste verschil.”


Geen papieren tijger

Maar er werden meer zaken bij de kop gepakt. Zo werden alle functies, en de taken en verantwoordelijkheden die hierbij horen, duidelijk op papier gezet. “Als je mensen ineens vraagt om zelf meer verantwoordelijkheid te nemen, is het voor hen vaak onduidelijk waar hun taken beginnen en ophouden. Om hen hierbij houvast te bieden, hebben we alle functies beschreven. En de medewerkers hierbij betrokken zodat het geen ‘papieren’ tijger werd.” Het invoeren van functioneringsgesprekken was een andere maatregel, net zoals het opzetten van een salarishuis. “Hierbij worden salarissen gekoppeld aan bepaalde functies, en wordt dit ook goed gedocumenteerd. We willen mensen bieden waar ze recht op hebben. Daarbij moet het salaris ‘gewoon goed’ zijn. En een juiste betaling helpt ook om medewerkers te vinden en te binden. Dat is heel belangrijk aangezien het invullen van de personeelsbehoefte een steeds grotere uitdaging wordt.”
Niet gevonden wat u zocht? Bel of mail: